Ecosistema de tu modelo de negocio: Análisis e innovación
El ecosistema de tu modelo de negocio puede esquematizarse en el triángulo mágico que proponen Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Csik en su obra «The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business» y que se muestra en la figura inferior. Analizarlo y conocerlo te ayudará a definir modelos de negocio innovadores que sean competitivamente ventajosos en los mercados actuales.
¿Quién? - Los clientes
Para innovar en los modelos de negocio, más allá de la innovación de procesos o productos, definir nuestro target o cliente objetivo es un aspecto central. Por ese motivo el ¿quién? se sitúa en el centro del triángulo.
Algunas preguntas que nos pueden ayudar a identificar claramente a nuestro cliente pueden ser:
¿A qué clientes y segmentos de clientes sirve nuestra propuesta?
¿Qué tipo de relaciones esperan nuestros clientes y cómo las mantenemos?
¿Quién o quiénes son nuestros clientes más importantes?
¿Quiénes son las otras partes interesadas en nuestro negocio que debemos tener en cuenta?
¿Qué canales de distribución empleamos para llegar a nuestros clientes?
¿Quién influencia a nuestros clientes (opiniones de usuarios, líderes de opinión, otras partes interesadas)?
¿Diferentes departamentos en la empresa tratan a los mismos segmentos de clientes de manera diferente?
¿Qué personas están detrás de nuestros clientes? (interlocutores) ¿Estarán las mismas personas durante los próximos diez años? ( En ocasiones, se descuida a esas personas, especialmente en las transacciones B2B).
¿Qué? - La propuesta de valor
¿Qué problemas de los clientes resolvemos y qué necesidades satisfacemos?
¿Cuáles son los productos y servicios que ofrecemos para lograr esto?
¿Cuál es el valor percibido por el cliente? (no tiene por qué coincidir con las especificaciones técnicas de un producto o servicio).
¿Qué valor o beneficio creamos para los clientes? ¿Cómo lo comunicamos?
¿En qué difiere nuestra oferta de la de nuestros competidores? ¿Qué alternativas tienen los clientes?
¿Nuestro modelo de negocio actual satisface plenamente las necesidades de nuestros clientes?
¿Cómo? - La cadena de valor
¿Qué recursos clave hay detrás de nuestra oferta y propuesta de valor? (por ejemplo; recursos físicos, laborales, financieros, propiedad intelectual, etc.)
¿Qué competencias y actividades clave necesitamos?
¿Nuestra cadena de valor aprovecha al máximo nuestras competencias básicas?
¿Quiénes son nuestros socios más importantes? ¿Cuál es su relación con nuestro negocio y qué nos aportan?
¿Quiénes son nuestros proveedores y socios más importantes y qué nos aportan?
¿Por qué? - Sistema de ganancias
¿Por qué el cliente debería pagar por nuestro producto o servicio
¿Cuáles son nuestras principales fuentes de ingresos?
¿Cómo se generan los ingresos? ¿Cómo están dispuestos a pagar los clientes?
¿Cuáles son nuestros principales costes y los principales impulsores de costes?
¿Cuáles son los principales riesgos financieros en nuestro modelo de ingresos actual?
Como puede deducirse de las preguntas formuladas para analizar nuestro modelo de negocio, este es un complejo entramado de relaciones e interdependencias que evolucionan en el tiempo y van cambiando constantemente el ecosistema del negocio.
La innovación en los modelos de negocio se ha mostrado más efectiva para obtener ventajas competitivas que la innovación de productos o procesos. De hecho, un alto porcentaje de empresas que ha obtenido esa ventaja y grandes beneficios económicos, lo ha hecho mediante modelos de negocio innovadores. Como ilustración de ello pueden servir los modelos de Starcbucks, Pitxar, Amazon o Skype, entre otras muchas que han pensado sus modelos fuera de la caja o fuera de la lógica predominante de su sector.
Para lograr innovar en el modelo de negocio, la premisa es conocer el modelo actual en profundidad y a partir de ese conocimiento, intentar buscar respuestas alternativas a las preguntas que hemos formulado anteriormente.
Como citan los autores de Business Model Navigator;
Vivimos en la era de la ventaja competitiva temporal, el éxito solo puede mantenerse si revisamos y nutrimos constantemente sus raíces.